Berliner Krankenhausbewegung: So haben wir gewonnen.

In einem schon jetzt legendären Streik hat die Berliner Krankenhausbewegung einen Tarifvertrag für mehr Personal und Entlastung erkämpft. Zehn Gründe für den Erfolg. Von David Wetzel

David Wetzel ist Gesundheits- und Krankenpfleger, Mitglied der ver.di-Tarifkommission an der Charité und aktiv in der Berliner Krankenhausbewegung.

Ausgehend von einem großen Streik an der Berliner Charité im Jahr 2015 haben sich in den letzten sechs Jahren bundesweit Tausende Krankenhausbeschäftigte entschieden, nicht länger auf die politischen Entscheidungsträger:innen zu warten, sondern sich gewerkschaftlich organisiert zur Wehr zu setzen. Zentral hierbei sind die Forderungen nach mehr Personal im Krankenhaus und einer Entlastung der Beschäftigten. Trotz der immensen Bedeutung, die den Krankenhäusern und der Arbeit von uns Beschäftigten seit Ausbruch der Pandemie zukam, trotz des Applauses, den wir von vielen Seiten für unseren Einsatz bekamen, hat sich für uns rein gar nichts zum Besseren geändert. Vielmehr verschärft sich durch die fehlgeleitete Coronapolitik die Flucht aus den Gesundheitsberufen und bei vielen Kolleg:innen stellt sich die Erkenntnis ein, dass die Politik der Regierenden absolut nichts für uns tun wird, wenn wir sie nicht durch Druck von unten dazu zwingen.

Genau daran hat die Berliner Krankenhausbewegung Anfang des Jahres angeknüpft und konnte mit der bis dato größten gewerkschaftlichen Kampagne für bessere Arbeitsbedingungen und faire Löhne im Krankenhaus ein starkes Zeichen setzen. Wir haben bewiesen, dass wir Beschäftigten die Macht haben, Veränderungen durchzusetzen, wenn wir uns organisieren und dafür streiken. Unsere Bewegung gipfelte in einem mehr als einmonatigen Arbeitskampf, an dessen Ende der bundesweit bislang beste Tarifvertrag für Entlastung der Beschäftigten im Krankenhaus erkämpft wurde.

Mit den folgenden zehn Gründen für diesen Sieg möchten wir Kolleg:innen, Gewerkschafter:innen und Unterstützer:innen bundesweit eine Hilfestellung bieten, wie wir im Krankenhaus erfolgreich für unsere Interessen als Beschäftigte, aber auch die Interessen aller, die auf eine funktionierende und gute Gesundheitsversorgung angewiesen sind, eintreten können. Denn klar ist auch: Wir sind noch lange nicht am Ziel und es wird weitere Anstrengungen, Organisierung und auch Streiks brauchen.

1. Mit der gewerkschaftlichen Bewegung für mehr Personal im Krankenhaus lernen die Beschäftigten bundesweit voneinander und stärken sich so gegenseitig.

Anschließend an die erste Auseinandersetzung für mehr Personal und Entlastung der Beschäftigten im Krankenhaus 2015 an der Charité haben bis 2020 weitere 17 Universitätsklinika Tarifabschlüsse für Entlastung erkämpft. Dabei konnte mit jedem neuen Tarifvertrag auf die Erfahrungen aus den anderen Städten aufgebaut werden: Wie schafften die anderen es, ihre Forderungen durchzusetzen? Welche Regelungen und Formulierungen bewähren sich in einem abgeschlossenen Tarifvertrag? Wo besteht Verbesserungsbedarf?

Die beiden zentralen Elemente, die die Beschäftigten der Charité und von Vivantes von den Bewegungen für Entlastung aus Jena, Mainz und Lübeck/Kiel aufgegriffen haben, sind die Forderungen nach einer stationsbezogenen nurse-to-patient-ratio, also einem festen Verhältnis von Patient:innen zu Pflegenden, und den daran gekoppelten Belastungsausgleich. An der Charité konnte nun der bislang stärkste Belastungsausgleich durchgesetzt werden: Uns Kolleg:innen steht jetzt nach fünf belasteten, weil zum Beispiel unterbesetzten Diensten ein Ausgleich in Form einer bezahlten Freischicht zu. Sowohl die Arbeitgeber:in, aber auch die Berliner Landespolitik gerät hiermit unter Druck, da für den Freizeitausgleich Lohnfortzahlung besteht und gleichzeitig auch die unterbesetzte Schicht mit Personal ausgeglichen werden muss.

Der Wissens- und Erfahrungstransfer passiert in der Entlastungsbewegung unter anderem auch durch Kernaktive selbst: So war zum Beginn der Kampagne eine Kollegin aus dem Uniklinikum Jena für mehrere Wochen in Berlin, um mit vielen Kolleg:innen von Charité und Vivantes direkt zu sprechen, sie von der Tragweite der Auseinandersetzung zu überzeugen und für die Bewegung zu gewinnen.

2. Streiken im Krankenhaus ist möglich und ein mächtiges Druckmittel der Beschäftigten.

Mit der Streiktaktik des Betten- und Stationsschließungsstreiks, die an der Charité entwickelt und seitdem extrem erfolgreich praktiziert wurde, steht den Krankenhausbeschäftigten eine Streikform zur Verfügung, die ihnen ermöglicht, stark und wirkungsmächtig einen Arbeitskampf zu führen, ohne Patient:innen zu gefährden.

Der Arbeitgeber:in wird mit einem zeitlichen Vorlauf gemeldet, welche Stationen und Bereiche sich wie stark am jeweiligen Streiktag beteiligen. Sie ist somit in der Pflicht, auf den jeweiligen Stationen alle verschiebbaren Eingriffe und ambulant zu versorgenden Patient:innen abzubestellen. So können möglichst viele Kolleg:innen vollumfänglich ihr Streikrecht wahrnehmen. Besonders stark organisierte Teams können so ganze Stationen schließen. Eine Notversorgung wird zu jedem Zeitpunkt des Streiks aufrechterhalten. Geregelt wird diese in einer zwischen der Gewerkschaft und der Arbeitgeber:in abgeschlossenen Notdienstvereinbarung. Trotz von Arbeitgeberseite nicht unterschriebener Notdienstvereinbarung haben vor allem die Kolleg:innen bei Vivantes, dem großen landeseigenen Krankenhausbetreiber in Berlin, im Streik den Druck spürbar erhöht und 16 Stationen komplett geschlossen.

Eine weitere wichtige Komponente des Krankenhausstreiks ist es, die vorherrschende Profitorientierung im Gesundheitssystem im Mark zu treffen und vor allem die Bereiche stark zu bestreiken, die im Krankenhaus einen Großteil der Gewinne erzeugen. Hierunter fallen zum Beispiel die Operations-Säle, die Herz-Katheter-Labore und die Radiologie. Diese drei Bereiche waren auch Streik-Garanten im über einmonatigen unbefristeten Streik der Berliner Krankenhausbewegung.

3. Krankenhausbeschäftigte können sich selbst vertreten und so politische Akteure werden.

Von Beginn an orientierten wir mit unserem Streik auf die Berliner Abgeordnetenhauswahl. Die Idee dahinter: Zu diesem Zeitpunkt kann der gewerkschaftliche Druck auf die Politik und vor allem die zur Wahl stehenden Kandidierenden maximiert werden. Wir Beschäftigte vertraten uns gegenüber der Politik selbst und adressierten die Politiker:innen folgerichtig als die Verantwortlichen für die desaströsen Arbeitsbedingungen und prekären Löhne in den landeseigenen Kliniken.

Die Berliner Krankenhausbewegung in der Zionskirche: Hier beschließen die Teamdelegierten von Vivantes und Charité den unbefristeten Streik. Foto: Andreas Mnch-Rößgen

Neben Einzelgesprächen mit Politiker:innen, suchten wir diese an ihren Wahlkampfständen auf und konfrontierten sie direkt mit unseren Forderungen. Dabei war es besonders wichtig, dass wir die Politiker:innen nicht mit abstrakten Forderungen, sondern mit persönlichen und teils sehr emotionalen  Berichten aus unserem Arbeitsalltag konfrontiert haben. Als wir etwa in der Zionskirche von konkreten Beispielen von Patient:innengefährdung erzählten, wurde auch für sie die Notlage in den Krankenhäusern und der daraus entstehende Handlungsbedarf deutlich greifbarer.

Mit der Berliner Krankenhausbewegung ist es also gelungen, die politischen Entscheidungsträger:innen zu Zugeständnissen zu zwingen, weil wir das Zeitfenster vor der Wahl strategisch genutzt haben und die gewerkschaftlich organisierten Kolleg:innen die hierfür notwendige Stärke auf die Straße getragen haben.

4. Gesundheitskämpfe werden mit einer breiten Öffentlichkeit gewonnen.

Ein Kampf für bessere Arbeitsbedingungen und mehr Personal geht alle Menschen an – bedeutet er doch gleichzeitig immer den Kampf für eine bessere Gesundheitsversorgung in den Krankenhäusern. Deshalb gilt es von Anfang an, Solidarität aus der Bevölkerung zu organisieren.

Zu den Aktionen vor den einzelnen Krankenhäusern mobilisierten wir verschiedenste Akteur:innen aus den jeweiligen Bezirken, unter anderem Kirchengemeinden, Fußballvereine, Patientenfürsprecher:innen und Seniorenvertretungen. Im Streikgeschehen waren vor allem Solidaritätsbekundungen von Patient:innen von Bedeutung, die klar herausstellten, warum diese Auseinandersetzung auch für sie und die Qualität ihrer Behandlung wichtig ist.

Mit dem Bündnis »Gesundheit statt Profite« gibt es in Berlin bereits ein bestehendes Solidaritätsbündnis. Im Kampagnenverlauf konnte dieses immer wieder Impulse in die Stadtgesellschaft setzen. So wurden etwa durch einen Spendenaufruf zur Unterstützung der durch den langen Streik finanziell teils stark getroffenen Beschäftigten der Vivantes-Tochterunternehmen innerhalb kürzester Zeit über 70.000 Euro aus der Stadtgesellschaft gesammelt.

Der Schulterschluss mit der Kampagne »Deutsche Wohnen und Co. Enteignen« unterstrich die gemeinsame Anstrengung, an einer besseren sozialen Infrastruktur Berlins zu arbeiten. Auch die gegenseitige Solidaritätsbekundung mit den Beschäftigten des Lieferdienstes »Gorillas« war eine Konstante in der Auseinandersetzung. Beide Kampagnen waren regelmäßige Begleiter auf unseren Demonstrationen.

Jetzt spenden!

Die Berliner Krankenhausbewegung hat eine Spendenkampagne für die Beschäftigten der Vivantes Tochter-Unternehmen während des Streiks gestartet, die noch andauert. Streiken über einen längeren Zeitraum ist vor allem bei niedrigem Einkommen eine Herausforderung und bringt Engpässe mit sich. Wir bitten um Solidarität mit den Kolleg:innen!

5. Um große Siege einzufahren, braucht es Mehrheiten.

Die Berliner Krankenhausbewegung ist angetreten, um eine Vielzahl von Beschäftigten in den Kampf für bessere Arbeitsbedingungen mit einzubeziehen und sie für die Bewegung zu gewinnen. Dies passierte in einem ersten Schritt durch den Schulterschluss der Beschäftigten von Charité und Vivantes und die Einbindung einer Vielzahl unterschiedlicher Berufsgruppen im Krankenhaus. Dabei ist es uns gelungen, die Forderung nach Entlastung – zum Beispiel für Krankenpfleger:innen, Hebammen und Operationstechnische Assistent:innen − mit der Forderung nach einer besseren Bezahlung der Kolleg:innen der outgesourcten Vivantes-Tochterunternehmen in einer gewerkschaftlichen Bewegung zusammenzubringen.

»Es braucht Mehrheiten«: Demo der Berliner Krankenhausbewegung. Foto: Silvia Habekost

Mit einer Unterschriften-Petition, dem offiziellen Startschuss der Kampagne, stellten sich dann bereits 8.397 Kolleg:innen und somit eine Mehrheit der von den Tarifverträgen betroffenen Beschäftigten hinter unsere Forderungen. Im Laufe der Kampagne gab es auch einen Fokus auf die Mitgliedergewinnung für die Gewerkschaft, die wir immer wieder überprüften, um so betriebliche Stärke aufzubauen. Eine Vielzahl von Teams organisierten sich mit der Berliner Krankenhausbewegung von Grund auf mehrheitlich in der Gewerkschaft.

Diese Organisierung war deshalb unerlässlich, weil es mit den Krankenhausgeschäftsführungen ein starres Gegenüber gibt, das nur durch eine große Anzahl von entschlossenen Kolleg:innen bewegt werden konnte, auf unsere Forderungen einzugehen. In Berlin war ein langer, harter Streik nötig, den wir nur als Mehrheitsbewegung gewinnen konnten. Während des Streiks haben sich so schließlich sogar mehr als die Hälfte der Beschäftigten des Vivantes Klinikums Neukölln in ver.di organisiert. Insgesamt haben sich bis Oktober 2021 in der Berliner Krankenhausbewegung 2.300 Kolleg:innen neu der Gewerkschaft angeschlossen. Sowohl bei Vivantes als auch bei der Charité haben wir somit den Organisationsgrad verdoppelt.

6. Je stärker sich einzelne Bereiche und Stationen aufstellen, desto mehr können sie durchsetzen.

Der Prozess der Team- oder Bereichserschließung war zentral, um eine Vielzahl an Beschäftigten zu gewinnen. Hierfür brauchte es zu Beginn zumindest eine engagierte Person aus jedem Team, die mittels eines standardisierten Fragebogens die Arbeitsbelastung erfasste und die notwendige Mindestbesetzung ermittelte, die es braucht, um die Patient:innen besser versorgen zu können. Gleichzeitig sind die einzelnen Kolleg:innen in diesen Eins-zu-Eins-Gesprächen vor die Entscheidung gestellt worden, sich der Gewerkschaft aktiv anzuschließen. Dies passierte mittels einer Entscheidungsfrage, zu der sich jede einzelne Kolleg:in verhalten musste.

Als Katalysator dieser Teamprozesse diente das Gewinnen von organischen Führungspersonen, also Kolleg:innen die im Team, zum Beispiel aufgrund von hoher Fachkompetenz, besonders angesehen sind. Setzen sich diese Respektspersonen für die gewerkschaftliche Sache ein, schließen sich automatisch weitere Kolleg:innen der Bewegung an.

Einhergehend mit der Organisation der Teams, begannen wir auch, unsere Team-/Bereichsforderungen aufzustellen. Ausgangspunkt hierfür waren die Teamratschläge, in denen wir gemeinsam unsere Arbeitsbedingungen kritisch beleuchteten und diskutierten, wie viele Pflegefachkräfte in den entsprechenden Diensten da sein müssten, um unsere Patient:innen besser versorgen zu können. Als Grundlage hierfür dienten zum einen die Praxiserfahrung der Kolleg:innen, aber auch Erkenntnisse aus der Pflegewissenschaft und Empfehlungen von Fachgesellschaften.

Im gleichen Schritt bestimmten die Teams Delegierte, die im Laufe der Kampagne eine Schlüsselrolle einnahmen: Sie waren einerseits sehr eng an die Arbeit der Tarifkommission angebunden und andererseits als Mittler:innen in die eigenen Teams von immenser Bedeutung. Je stärker sich die einzelnen Teams in diesen Prozess einbrachten und aufstellten, desto größer war nicht nur ihre Anbindung an die Tarifverhandlungen, sondern auch der Raum, den ihre Bereichsforderung in den Verhandlungen einnahm.

7. Mit Organizing Methoden ist ein systematischer Machtaufbau möglich.

Die Berliner Krankenhausbewegung hat die Konzepte für gewerkschaftliche Organisierung angewendet, die in den letzten Jahren durch die US-amerikanische Organizer:in Jane McAlevey wieder populär gemacht wurden.

Die zum jeweiligen Zeitpunkt der Bewegung aufgebaute betriebliche Stärke wurde mittels Unterschriften-Petition, Forderungsinterviews, Streikabfrage und Mitgliedergewinnung überprüft. Aktive auf den Stationen erstellten schon zu einem frühen Zeitpunkt Teamkarten, um sich einen Überblick über die Rollen der Kolleg:innen im Team zu verschaffen: Wer ist bereits Mitglied in der Gewerkschaft, wer hat die Unterschriften-Petition unterschrieben und wer ist eine der Respektspersonen im Team?

8. Ein gut entwickelter Zeitplan gibt den Beschäftigten Halt und Orientierung.

Mit dem 100-Tage-Ultimatum und der Ankündigung eines unbefristeten Erzwingungsstreiks, wurde der Politik und der Öffentlichkeit schon im Frühjahr 2021 ein genauer Zeitplan vorgelegt. Dieser half auch den einzelnen Teams und Bereichen in der jeweiligen Phase der Bewegung, sich der Bedeutung der eigenen Organisierung klar zu werden und diese systematisch weiter auszubauen.

Besonders eindrücklich stellten das dann final die Beschäftigten der Vivantes-Töchter unter Beweis: Sie bekamen in ihrem mehr als sechswöchigen, unbefristeten Streik den stärksten Gegenwind, konnten sich aber aufgrund der aufgebauten betrieblichen Strukturen letztlich mit Erfolg durchsetzen.

9. Im Kampf um mehr Personal spielt die Qualität der Gesundheitsversorgung eine Schlüsselrolle.

Wie und auf welche Weise wir unsere Patient:innen auf den Stationen versorgen können, hat für zahlreiche Kolleg:innen eine wichtige Rolle in der Entscheidung gespielt, sich gewerkschaftlich einzubringen, aufzustellen und zu organisieren.

Die Möglichkeit, mittels der Berliner Krankenhausbewegung die eigenen Ansprüche an die Arbeit mit den Patient:innen zu realisieren, führte auch dazu, dass Kolleg:innen mit hoher Fachkompetenz, aber ohne originäres berufspolitisches Interesse, sich der Bewegung angeschlossen haben. Gerade organischen Führungspersonen ist dies ein Anliegen.

Mit der Berufsgruppenvernetzung, bei der sich die verschiedenen Fachbereiche zu ihren Spezifika der Patient:innenversorgung austauschten und hieraus auch ihre Forderungen ableiteten, wurde dies ebenfalls mehr als deutlich.

10. Tarifverhandlungen zu öffnen und viele Kolleg:innen mit einzubeziehen, bringt Durchsetzungskraft am Verhandlungstisch.

Für die Durchsetzung des Tarifvertrags war es nicht nur wichtig, eine große Zahl von organisierten Kolleg:innen auf der Straße zu versammeln. Auch der Verhandlungsprozess selbst und die Einbindung möglichst vieler Kolleg:innen darin spielte eine wichtige Rolle, um der Geschäftsführung ein Maximum an Druck entgegenzusetzen.

Zunächst wurde eine möglichst große Tarifkommission mit Kolleg:innen aus verschiedenen Fachbereichen gewählt. Die gesamte Tarifkommission nahm dann geschlossen als Verhandlungskommission an den Verhandlungen teil.

Darüber hinaus verpflichtete sich die Tarifkommission, bei den Verhandlungen zu einer beständigen Rückkoppelung mit den Teamdelegierten. Alle wichtigen Entscheidungen wurden zur Abstimmung in das Teamdelegiertenplenum gegeben. Die Abstimmungsergebnisse der Teamdelegierten waren für die Tarifkommissionen bindend. Dafür waren zu allen Verhandlungsterminen die Teamdelegierten im gleichen Gebäude. Sie waren damit zu den entscheidenden Zeitpunkten direkt ansprechbar, konnten den aktuellen Verhandlungsstand in die Teams rückkoppeln und an den Inhalten des Tarifvertrags arbeiten.

Teamdelegierte und Kolleg:innen wurden zudem selbst in die Verhandlungen einbezogen, wenn gerade ihr Bereich und die entsprechende Forderung thematisiert wurden. Mit der Fachexpertise und dem Detailwissen zu Strukturen und Arbeitsabläufen auf den Stationen erhöhte sich nicht nur die Legitimität der Forderungen, sondern auch die Kompetenz der Verhandlungskommission.

Durch diese basisdemokratische Öffnung der Verhandlungen, waren alle Kolleg:innen zu jedem Zeitpunkt einflussmächtig und schlussendlich selbst die Entscheidungsträger:innen der Berliner Krankenhausbewegung. So wurden die Verhandlungen zu den Orten der größtmöglichen Machtentfaltung von uns Krankenhausbeschäftigten.

Artikel-Foto: Berliner Krankenhausbewegung / instagram.com

Weitere Fotos: Silvia Habekost und Andreas Mnch-Rößgen